這或許說明，去中心化他們的試點和運營模式一直沒有調整到最優狀態。

經濟放緩，計算協議是否一定會扼製企業的持續增長?奎爾奇說，不一定，因為困難時期往往意味著重大的機遇。可口可樂，坊主網啟百事可樂這一點就做的非常好。

 成本的變化：去中心化砍掉非生產性成本除了要了解你的客戶之外，你還要了解自己的成本。document.writeln('關注創業、計算協議電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。對那些不太了解的品牌，坊主網啟他們就不願意再花錢去嚐試了，我就買我信得過的熟悉品牌就好了。很多企業在經濟放緩的時候，去中心化馬上就會開始縮減營銷費用，不去做廣告了。隻有你手上有錢，計算協議就可以從中獲取非常好的收購機會。

嘉信理財是一家提供經濟折扣的金融公司，坊主網啟他們成立於1974年(石油危機年代)，通過給客戶提供有折扣的經濟服務，迅速發展起來。如果你能夠在下行期做一些研發的儲備，去中心化到時候你就能夠拿出很好的新產品，可以重燃消費者的熱情。失去了外部彈藥，計算協議中國很多電商公司立刻陷入了不景氣。

 樂淘前副總裁陳虎回憶，坊主網啟當時導航網站的價格很高，直接從20萬一個月，跳漲到120萬一個月，打完折也要80萬元。而樂淘最大的對手好樂買，去中心化也收到了騰訊5000萬美元的投資。畢勝是一個工作非常拚命的人，計算協議據說累出了心髒病，計算協議辦公桌和出差包裏隨時放著速效救心丸;他也是一個執行力極強的人，每次發現問題，都會第一時間努力糾正;不管人脈還是資金，他都不缺……但自畢勝創業以來，似乎總有個怪圈：開端總是讓人充滿期待，卻在不久之後問題頻出……史玉柱曾說：“一個企業付出最大的成本、最大的浪費並不在於他的實際操作，實際上決策失誤所付出的代價是最高的。樂淘突圍“看明白”了電商的畢勝，坊主網啟開始帶領樂淘突圍，方法是嚐試自有品牌。

後來，畢勝想投資凡客的陳年，但凡客的崛起速度太快，他還沒來得及，就沒機會了。“我最近聽到電子商務這四個字就比較惡心，男怕入錯行，女怕嫁錯郎，我覺得我入錯行了……如果大家畢業了，或者已經是公司領導了，想做電商慎行，三思、四思、五思而後行……我在公司內部提出了一個命題，叫做電子商務(垂直電商)是個騙局。

因為享受三包，退回來時候安排入庫質檢，打開之後發現是半塊磚頭，畢勝說每年收到的磚頭可以砌一堵牆。“這時候，說好聽的，找一些誌同道合者，說不好聽的，就是先忽悠一批人。我時間也沒點兒，我樂意啥時候起啥時候起，樂意啥時候睡啥時候睡，我的預算都我自己批，花錢也不用管。畢勝說，以前賣一雙鞋平均虧損達到78塊，轉到自有品牌後，一雙鞋有了5塊利潤。

2010年12月，樂淘在溫州舉辦招商會，與眾多溫州鞋企簽訂了戰略合作協議，紅蜻蜓、康奈等眾多供應商開始在樂淘上賣貨，樂淘也從最初的5個牌子，200個款式，發展到105個牌子，11077個款式，當年，樂淘實現銷售1個億。畢勝的規劃中，五個品牌誰能從市場殺出，資源就向誰傾斜。8月18日，畢勝35歲生日當天，樂淘正式轉型開始在網上賣鞋，三天後因為訪問量巨大，服務器崩潰了。在一片燒錢比賽的場景中，樂淘內部有人擔心，燒錢會把自己“燒死”，但是畢勝認為，應該燒錢做大規模，有了規模才有機會融資，最終在長跑中戰勝對手。

你說搜索引擎，我能給你連續講24小時，不帶重的。投資了4.5億的樂淘，自此淡出了人們的視野。

市場上價格幾萬的奢侈品包，生產成本隻有幾百元，中間環節以及品牌溢價造成了100多倍的加價，而必要商城的目的就是打掉中間流通環節、打掉庫存，根據用戶下單進行生產，讓不在意品牌的消費者，用白菜價享受到奢侈品同樣品質的產品。同年，服裝巨頭Zara的西班牙供應商林琛加盟樂淘，擔任供應鏈副總裁，進一步強化了樂淘供應鏈體係。

這家由華人小夥謝家華創辦的網站，2007年銷售額超過8億美元，占美國鞋類網絡市場30億美元的四分之一。但問題隨之而來，彼時網購的人群，很多人都是“圖便宜”，樂淘的玩具，在價格上毫無優勢。”這個結論讓畢勝和團隊很痛苦，感覺找不到方向，好在資本方從未給他們壓力，反而一直鼓勵畢勝，“畢勝你自己去尋找方向，隻要你這個團隊在，不管做什麽，如果你們有想法，繼續投你，看好你們這個團隊。畢勝說，“京東賬上有15億美元，我沒有那麽多錢，我做不了第二個京東。華商韜略(微信公眾號：hstl8888)梳理的資料顯示：2010年到2011年，中國新增2.5萬家電商，各家電商都在瘋狂燒錢買流量、砸廣告。畢勝說，我不是沒激情，我是不知道該幹啥。

彼時的電商網站，獲客成本高達百元，幾乎全國的電商網站，都開始了燒錢大賽。“有的人一個月買70雙鞋都退了，光賺這個錢，一個月就有4000塊。

還有第三類人，這類用戶非常“友好”，通常選擇在線支付，也不拒收，也不郵磚，而是在穿到質保期前，拿著電吹風對著1000多元的鞋吹半個小時，直到鞋底開膠，再要求退貨。”但此時的畢勝已經顧不上那麽多了，他更著急的是樂淘如何突圍，“電子商務是騙局，但是電子和商務拆開就是一個生意，所以大家發現馬雲賺錢了，因為他隻做電子。

天上一個大餡餅掉下來把你給砸暈了，就不知道幹什麽了。雖然中國有3億兒童，卻不具備購買玩具的文化，玩具一般是孩子拽著父母在超市或者商場買，中國的父母更願意給孩子報各種培訓班。

“我們管供應鏈業務的總監，他去哪兒都是老板法拉利接送，兩三家追著他談。2011年，樂淘積極擴張，成立了多家分支機構，在大量廣告和活動費用的支持下，銷售額猛增，但僅僅半年後，就陷入巨虧。4月份，國內權威調研機構發布中國鞋類B2C流量排行榜，樂淘穩居第一。紐交所主席海瑟爾斯也注意到這個可能成為其客戶的企業，在2011年訪問了樂淘。

 “這條零庫存的供應鏈可以說是畢勝一個人撐起來的。摘要：實現了財務自由的畢勝，選擇離職享受生活，每天鬥地主，一個禮拜總得玩上好幾天。

麵對物流環節的不完善，想明白了兩個問題後，2011年11月，畢勝在中歐商學院拋出了“垂直電商騙局論”。部分供應商開始對樂淘有了信心，他們按照吊牌價6折的價格，把貨拉到樂淘的倉庫裏，樂淘再按照8折進行銷售，賣完結款，沒賣完的退貨給供應商。

後記賣掉樂淘網後，畢勝很少和圈內朋友聯係，連其最堅定的支持者雷軍都不知道他在做什麽。從渠道製到買手製，樂淘內部結構大調整，整個供應鏈換血，無異於一次重生。

畢勝不懂得電子商務，“哥們兒不懂電子商務，真的不懂。意識到自己被外部環境以及資本裹挾前進，畢勝緊急“踩下刹車”，停止了全部廣告投放，並注銷了一些分公司。這個感覺讓畢勝很緊張，他和團隊到市場上做調研，最後得出的結論是“中國玩具市場隻有一百多億，涉及到互聯網上又是很小的範圍，樂淘又是很小中的一部分，雖然毛利率足夠大，但沒有辦法產生規模化效益。為了加速達到銷售目標，實現上市大計，也為了不被對手超越，樂淘管理層也決定大打廣告。

我這個人，除了工作、抽煙和睡覺，沒有任何愛好。有觀點認為：轉型前，樂淘是一個零售商，需要的是品類管理能力、銷售能力、流量獲取能力;轉型後，需要的是品牌塑造能力、供應鏈能力，提高品牌溢價。

在他看來，這與他百度的出身有關：“百度人的做事風格就是這樣，一定要把自己內功做好再出去……我們內部有一個共識，除非樂淘變成老百姓的一個生活方式，否則在此之前，你首要的工作就是怎麽給用戶創造價值，其他的都是次要的。”沒有庫存的商業模式，穩健的運營、資本的追捧，一切看起來都很完美……被外部環境和資本裹挾前進2011年1月，樂淘發布了第三輪融資信息，聯創策源、老虎基金、德同資本追加注資3000萬美元。

” 他想明白的第二個問題是：電子商務的成本比線下高出20%-30%。 在畢勝拋出那句“垂直電商是騙局”的驚世駭俗觀點的4個月後，唯品會美國上市，2014年，垂直電商聚美優品上市。

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